Übersicht

 

 

 

 

Was ist Six Sigma?

Six Sigma - ist ein Begriff aus der Statistik, der als Synonym für Null- Fehler- Qualität steht, da in einem Prozess, der Six Sigma erfüllt, unter bestimmten Rahmenbedingungen bezogen auf eine Million Möglichkeiten nur 3,4 fehlerhafte Ergebnisse entstehen. Wichtiger als die rechnerische Betrachtung ist jedoch die Philosophie, die sich hinter diesem Begriff verbirgt. Hier bedeutet Six Sigma die Gesamtbetrachtung von Geschäftsprozessen unter spezieller Ausrichtung auf den Kunden. Six Sigma ist eine von Phillip Crosby geprägte statistische Größe. Sie wird benutzt um einen Null Fehler Status zu beschreiben, bzw. wie nahe man nach Expertenschätzung an diesen Zustand herankommen kann. Six Sigma bedeutet 3,4 Ausfälle bei einer Million Möglichkeiten oder 99,99966% Qualitätsgrad.

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Woher kommt Six Sigma?

Six Sigma (Warenzeichen von Motorola) wurde bei Motorola in den Jahren 1986 bis 1991 entwickelt und zum ersten Mal umgesetzt. Eine Reihe von anderen Großunternehmen folgten bald darauf, breite Bekanntheit erreichte Six Sigma allerdings erst, als General Electric 1996 es in großem Rahmen und mit bewusster Öffentlichkeitswirkung zur Unternehmensstrategie erklärte.

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Welche großen Firmen haben bereits Six Sigma eingeführt?

Hier einig große Firmen, die bereits erfolgreich Six Sigma eingeführt haben.

 

 

 Laut Fachzeitschrift QZ arbeiten in den USA ein Viertel der zweihundert größten amerikanischen Unternehmen mit Six Sigma. Knapp hundert Unternehmen in Deutschland setzen inzwischen Six Sigma zur kontinuierlichen Verbesserung der Unternehmensprozesse ein. Eine Studie zeigt, dass die Potenziale längst nicht erschöpft sind.

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Wenn es Six Sigma gibt, gibt es dann auch One Sigma, Two Sigma, Three Sigma, usw...?

Ja, Sigma kann jeden Wert annehmen.

 

Sigma Wert

Defekte pro 1 Million Möglichkeiten

0,00

933.193

0,10

919.243

0,20

903.199

0,30

884.930

0,40

864.334

0,50

841.345

0,60

815.940

0,70

788.145

0,80

758.036

0,90

725.747

1,00

691.462

1,10

655.422

1,20

617.911

1,30

579.260

1,40

539.828

1,50

500.000

1,60

460.172

1,70

420.740

1,80

382.089

1,90

344.578

 

 

Sigma Wert

Defekte pro 1 Million Möglichkeiten

2,00

308.538

2,10

274.253

2,20

241.964

2,30

211.855

2,40

184.060

2,50

158.655

2,60

135.666

2,70

115.070

2,80

96.801

2,90

80.757

3,00

66.807

3,10

54.799

3,20

44.565

3,30

35.930

3,40

28.716

3,50

22.750

3,60

17.864

3,70

13.903

3,80

10.724

3,90

8.198

 

 

Sigma Wert

Defekte pro 1 Million Möglichkeiten

4,00

6.209,68

4,10

4.661,22

4,20

3.447,02

4,30

2.555,19

4,40

1.865,88

4,50

1.349,97

4,60

967,67

4,70

687,20

4,80

483,48

4,90

336,98

5,00

232,67

5,10

159,15

5,20

107,83

5,30

72,37

5,40

48,12

5,50

31,69

5,60

20,67

5,70

13,35

5,80

8,55

5,90

5,42

6,00

3,40

 

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Kann man den Sigma Wert auch berechnen?

Ja, die Berechnung basiert auf der Gaußschen Normalverteilung. Die Gaußsche Normalverteilung wurde von Carl- Friedrich Gauß durch folgende Formel eindeutig definiert:

 

 

Die Formel beschreibt eine Hüllkurve, deren Integral den Wert "1" ergibt. Das Aussehen der Kurve wird definiert durch zwei Parameter, nämlich den arithmetischen Mittelwert und die Standardabweichung "Sigma". Als Standard- Normalverteilung bezeichnet man eine Hüllkurve mit Mittelwert = 0 und Sigma = 1.

 

 

 

  

Wie die Abbildung - nicht ganz maßstabgetreu - zeigt, umfaßt 1 Sigma 68% aller Werte, bei 2 Sigma sind es 95% und bei 6 Sigma (Six Sigma) sogar 99,99966% aller Werte.
Der theoretische Wert von 100% kann nicht erreicht werden, da die Hüllkurve die Abszisse erst im Unendlichen schneidet.

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Hier ein Rechenbeispiel mit konkreten Werten:

 

Beschreibung

Beispiel

Bemerkung

Welcher Prozess-Schritt wird ausgewählt ?

Auftragseingang

ausgewählter Prozess-Schritt

Input: 
Wie viele Aufträge werden in einer Zeiteinheit vom Vertrieb in den Prozess-Schritt eingeleitet?

2244

gemessener Wert

Output: 
Wie viele Aufträge sind fehlerfrei und führen unverändert zu echten Aufträgen ?

1956

gemessener Wert

Yield

0,8717

Yield = Output / Input

Defektrate

0,1283

Defektrate = 1 - Yield

Anzahl der Einflussgrößen, die einen Defekt auslösen können (Opportunities, die CTQ sind)

16

ermittelter Wert

Defektrate pro CTQ Charakteristik (DPO)

0,0080

Defektrate pro CTQ = Defektrate / Anzahl CTQs 

Defekte bei einer Million Möglichkeiten (DPMO)

8021

Defektrate pro CTQ * 10 6

Wert aus der Six-Sigma-Verteilung

s = 3,9

Abgelesen aus der 6s-Verteilung 
(siehe Werte Tabelle unten)

Schlüsse

Da nicht optimierte Prozesse zu Beginn erfahrungsgemäß oft unter 3 s   liegen, weist dieser Prozess(schritt) "Auftragseingang" bereits eine hohe Qualität auf. 

 

 

 

Werte Tabelle

 

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Wie hoch sind die Kosten bei Six Sigma?

Das ist ganz unterschiedlich, die Gebühren für Lehrgänge liegen für den Grundlagenkurs bei ca. 360 Euro und beim Black Belt schon um die 14.000 Euro. Dies sind dann auch noch nicht einmal alle Kosten. Dazu kommen dann noch Softwareprogramme die neu angeschafft werde müssen, wie z.B. iGrafix 2003 das dann mit etwa 3.000 Euro zu Buche schlägt und ein Schulungskurs zu diesem Programm dann noch mal mit etwa 620 Euro.
Mann sieht das die Kosten für eine Änderung der Unternehmenskultur und die Einführung von Six Sigma enorm sind. Die jährlichen Ausbildungskosten allein bei Motorola betragen über 100 Millionen Dollar. Xerox investiert 1,3 Milliarden Dollar, um jeden ihrer 100.000 Mitarbeiter zu schulen. Diese Einstiegskosten mögen abschreckend wirken, aber sie führen zu substantiellen Kostensenkungen und erhöhten Verkäufen bei Kunden, die eine hohe Qualität fordern.
Alleine Motorola sparte bis heute nahezu 11 Milliarden Dollar durch verminderte Fehlerkosten. Allied Signals spricht von Einsparungen in Höhe von über 1 Milliarde Dollar durch Six Sigma in nur wenigen Jahren. Bei Hewlett- Packard sind es Schätzungsweise 600 Millionen Dollar seit der Einführung von Six Sigma.

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Was ist so besonders an Six Sigma?

Im Unterschied zu klassischen Geschäfts- prozessoptimierungsprojekten, die durch externe Berater durchgeführt werden, werden bei Six Sigma interne Mitarbeiter ausgebildet, um anschließend die Methode selbstständig im Unternehmen zu verbreiten.

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Wenn es so toll ist, warum macht es dann nicht jedes Unternehmen?

Six Sigma macht nur in größeren Unternehmen Sinn. Um Six Sigma einzuführen, müssen teure Lehrgänge bezahlt werden um Mitarbeiter zu sogenannten Green- oder Black Belts Auszubilden. Es macht dann auch keinen Sinn nur ein paar Mitarbeiter Auszubilden, sondern es sollten dann möglichst alle Mitarbeiter zumindest auf der untersten Stufe Ausgebildet werden. Mitarbeiter die zu sogenannten Black Belts Ausgebildet wurden, müsse dann von ihrer bisherigen Arbeit Freigestellt werden. Um Six Sigma erfolgreich einzuführen, müssen die Black Belts sich ganz auf diese Arbeit Konzentrieren, diese ist so Aufwendig, das ein weiteres normales Arbeiten im Unternehmen gar nicht möglich ist.
Also alles in allem muss sich das eingesetzte Geld durch die Six Sigma eingesparten Gelder zumindest langfristig decken. In kleineren Unternehmen ist es daher Sinnvoll auf bekannte Management Systeme zu setzen.

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Was sind Green - oder Black Belts?

In der Six- Sigma- Terminologie werden drei Gruppen von Mitarbeitern unterschieden:

     

  • Green Belts leiten Qualitätsprojekte aus ihrem Aufgabenbereich heraus.
  • Black Belts arbeiten in Vollzeit als Projektmanager oder Projektcoach und führen Projekte gemeinsam mit den Geschäftsbereichen durch.
  • Master Black Belts sind Senior- Projektmanager, die aufgrund ihrer Erfahrung große bereichsübergreifende Projekte leiten oder coachen. Sie begleiten außerdem Green- Belt- und Black- Belt- Projekte

  Dann gibt es noch den Champion dies ist meist ein Vertreter aus der Geschäftsleitung.

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Wozu muss es so genau sein?

Traditionell betrachteten Firmen bisher 99% als ausreichend. In einem Gesamtkontext sind 99% Qualitätsgrad jedoch ungenügend, da dies bedeuten würde, dass z.B. im amerikanischen Postwesen pro Stunde 17.000 Briefe verloren gehen oder in amerikanischen Krankenhäusern jedes Jahr 30.000 Neugeborene versehentlich verschwinden. Viele HighTech- Unternehmen arbeiten mit Four Sigma, was 99,4% Genauigkeit oder 6.000 Ausfällen bei einer Million Möglichkeiten entspricht. Um im Wettbewerb mit japanischen Firmen bestehen zu können, ist aber auch Four Sigma noch unzureichend. Ein Qualitätsgrad von Six Sigma wird in einem hochtechnisierten Wettbewerb inzwischen als unumgänglich angesehen. Six Sigma betrifft nicht nur die Produktqualität selbst, sondern schließt die Fehlerfreiheit aller indirekten Prozesse mit ein. Alle Stufen vom Rechnungswesen über interne und externe Kommunikationsverfahren, Informationssysteme, Vertriebsunterstützung bis hin zum Hausmeister müssen den Qualitätsstandards von Six Sigma genügen.

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Wie Funktioniert ein Six Sigma Qualitätsprojekt?

Six Sigma bietet eine klar strukturierte Vorgehensweise, um Prozesse zu optimieren und unproduktive Prozesschritte zu eliminieren. Dabei sammelt man zunächst Daten- und Zahlenmaterial wertet es aus und nutzt anschließend Möglichkeiten zur Digitalisierung, um nachhaltige Verbesserungen zu erreichen.
Die Vorgehensweise setzt sich aus fünf Phasen zusammen, die systematisch nacheinander durchschritten werden (DMAIC):

Define (Definieren)

Ihre Anforderungen an unsere Produkte und Lösungen bestimmen das Ziel und den Umfang des Projektes. Ein Six Sigma- Team ermittelt die spezifischen Anforderungen an das Prozess- Ergebnis durch Kundenbefragungen Voice of the Customer (VOC) und fasst diese in Form der so genannten "qualitätskritischen Prozesseigenschaften" Critical to Quality (CTQ) zusammen.

Measure (Messen)

Wir identifizieren die Einflüsse auf Leistung und Ergebnis eines Prozesses, indem wir die Fehlerrate an den kritischen Punkten des Prozesses mit statistischen Methoden messen. Dabei ist die Fehlertoleranz durch Ihre Anforderungen definiert.

Analyze (Analysieren)

Wir analysieren die Ursachen der Fehler. Mit statistischen Methoden ermitteln wir, wie groß der Einfluss der verschiedenen Variablen auf das Prozessergebnis ist.

Improve (Verbessern)

Mit einem strukturierten Kosten- Nutzen- Ansatz wählen wir die Lösungen aus, die die Kundenerwartungen erfüllen, und implementieren sie. Dabei spielen Möglichkeiten zur Digitalisierung von Prozesschritten eine immer größere Rolle.

Control (Steuern)

Mit Hilfe eines dauerhaften Monitorings überprüfen und stellen wir die definierten Grenzen sicher, so dass der Prozess auch künftig fehlerfrei funktioniert.

Es gibt eine abgewandelte Variante des grundlegenden Six Sigma DMAIC- Modells, das DMADV- Modell für das Entwerfen neuer Prozesse. In der DMADV- Abfolge entspricht der Schritt Definieren dem im DMAIC (siehe oben); der Schritt Messen bezieht sich auf das Messen von Bedürfnissen von Kunden, Markt und Anwendung, der Schritt Analysieren behandelt die Analyse von Prozessoptionen, und die Schritte Verbessern und Prüfen werden durch die Schritte Design (Prozess entsprechend der Bedürfnisse von Kunden, Markt und Anwendung entwerfen) und Verifizieren (Verifizieren der Leistung des Entwurfs sowie der Entsprechung der Kriterien, die auf der Stufe Design aufgestellt wurden) ersetzt.

 

 

 

Hier noch ein Beispiel zu DMAIC:

 

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Wie läuft die Implementierung von Six Sigma in etwa ab?

Angenommen, Sie sehen ein Problem in Ihrer Firma, z.B., dass die Koordination der Abteilungen nicht stimmt, es zu viel Ausschuss in der Fertigung gibt, dass es zu viel Serviceausfälle gibt oder dass Ihre Produkte im Vergleich zur Konkurrenz zu wenig Gewinn abwerfen.

Sie setzen dann zu diesem Problem einen Six Sigma Beauftragten ein. Dieser befasst sich grundlegend mit diesem Problem. Es wird ein Team zusammengestellt, daß das nötige Know How für das Problem hat. Der Six Sigma Beauftragte analysiert den Ist- Zustand zusammen mit dem Team - wenn es erforderlich ist, werden Messungen zum Thema vollzogen (es werden alle möglichen Einflussfaktoren erfasst, so dass in der Auswertung auch unlogisch erscheinende Zusammenhänge sowie Wechselwirkungen entdeckt werden können). Danach werden die einzelnen Punkte in der Reihenfolge ihrer Wichtigkeit durchgegangen und nach Lösungen gesucht. Dies kann durch Teamarbeit oder auch statistische Auswertung von Messungen geschehen. Die Lösungen werden, wenn erforderlich in Versuchsreihen optimiert.

Ist eine klare Entscheidungsbasis da, wird das Konzept den Entscheidungsträgern vorgestellt und nach Zustimmung umgesetzt. Der Erfolg der Umsetzung wird überwacht und in einer Zusammenfassung den Entscheidungsträgern vorgestellt. Sind Sie mit dem Ergebnis zufrieden und wollen Sie weitere Maßnahmen ergreifen, werden auch die Punkte niedrigerer Priorität verbessert. So lange, bis weitere Veränderungen nicht mehr lohnend erscheinen.

Das Management muss lernen, die Intensität der Maßnahmen ständig aufrechtzuerhalten, um diesen Trend des Qualitätsgrads in Richtung Six Sigma zu forcieren. Ist erst einmal das richtige Qualitätsbewusstsein entstanden, muss das Management diese Einstellung der Mitarbeiter durch immer neue und mitreißende Aktionen konservieren. Hat man motivierte und entsprechend geschulte Mitarbeiter zur Verfügung, so lässt sich durch Einführung von 6 Schritten eine gemeinsame Vision erzeugen.

Abgesehen von der Identifikation des Management und der permanenten neuen Impulse für die Mitarbeiter, haben sich 6 fundamentale Regeln herausgestellt, die Voraussetzung für die erfolgreiche Einführung von Six Sigma in jedem Unternehmen sind:

 

1. Identifizieren von Produkt oder Service, der dem Kunden angeboten werden soll.

Eine Software- Entwicklungsabteilung sieht als Basis für ein Entwicklungsprojekt z.B. die "Lines of Code", die nötig sind, um diese neue Anwendung zu erstellen. Diese "Qualität" ist jedoch absolut bedeutungslos für den Enduser, der sich ärgert über die Art und Weise, wie er ein Rechnungsformular ausfüllen muß. Das Produkt muß ein benutzerfreundliches Rechungserstellungssystem sein, kein von der Entwicklungsabteilung geschriebenes Auftragswerk. Die Entwickler müssen dafür sorgen, daß daraus ein gut zu bedienendes Programm wird, auch wenn dies eine höhere Anzahl der Lines of Code bewirkt.

2. Identifizieren des Kunden und dessen, was für ihn wichtig ist.

Diese Maßnahme hilft, bestimmte Kundenanforderungen zu erkennen und jede Abweichung, die dazu führt, daß eine dieser Anforderungen nicht erfüllt werden kann, ist als Fehler zu werten. Diese Sichtweise berücksichtigt genau die Elemente, die für den Kunden von elementarer Wichtigkeit sind. Wenn ein kritischer Faktor die Genauigkeit und Exaktheit ist, dann ist - um bei dem Beispiel der Rechnungserstellung zu bleiben - das wichtigste Kriterium, daß z.B. alle Teilenummern vollständig und korrekt aufgezeichnet werden.

3. Identifizieren, was notwendig ist, um einen Herstellerservice aufzubauen, mit dem der Kunde zufrieden ist.

Wenn die Kundenanforderungen einmal definiert sind, müssen die Mitarbeiter bestimmen, welche Ressourcen nötig sind (Kosten, Planungszeiträume und Ausbildung), um die entsprechende Kundenzufriedenheit zu erreichen.

4. Definieren der Prozesse

Diese Analyse sollte bis auf Einzelaktivitäten hinunter stattfinden. Die Mitarbeiter, die diese Jobs erledigen, sollten die Ermächtigung haben, diese Prozesse frei zu definieren und zu verbessern, um geeignete Qualitätsmeßgrößen zu erhalten.

5. Optimieren der Prozesse und vermeiden unnötiger Arbeiten.

Dieser Optimierungsprozeß besteht aus zwei Kategorien:

  1. Identifizieren potentieller Fehlerquellen auf Basis jedes Arbeitsschritts und verringern der Wahrscheinlichkeit, daß diese Fehler auftreten können. Diese Maßnahme schließt folgende Maßnahmen mit ein: Vereinfachung der Arbeitsschritte, Definition von Tests, Training für spezielle Fehlersituationen und Standardisierung von Abläufen.
     
  2. Vermeiden unnötiger Arbeitsschritte. Wenn ein neues Produkt Bestandteile bestehender Entwicklungen wiederverwenden kann, dann sollte dieses neue Produkt auf den bestehenden Entwicklungen aufsetzen, wenn diese dafür geeignet sind. Im Produktionsprozeß z.B. kann ein Team von Mitarbeitern aus Entwicklung, Konstruktion und Produktion einen Prozeß finden, der anstatt mit 50 Arbeitsschritten mit 25 auskommt und somit auch die Fehlerwahrscheinlichkeit vermindert.

 

6. Review - Sicherstellen und ständiges Verbessern der Prozesse durch Messen und Analysieren.

Dieser Schritt beinhaltet das Formulieren und Veröffentlichen der aktuellen Maßzahlen gegen die Zielwerte und verbindet diese mit einer Bonusstruktur im Unternehmen. Bei Motorola treffen sich die Senior Manager der Fertigungsstätten 8 mal im Jahr, um den Fortschritt in Richtung Six Sigma zu überprüfen. Nach Durchführung dieser 6 Maßnahmen wird sich eine Verbesserung der Qualität einstellen, da die Fehlerbehebung an der Wurzel geschieht nämlich im Designprozeß und nicht versucht wird durch Justage der Fertigungsmaschinen die Defektrate zu optimieren. Um einen Six Sigma Grad zu erreichen, müssen Zulieferfirmen ebenfalls angehalten werden, sich zu den gleichen Qualitätsmaßstäben zu verpflichten. Wenn Zulieferfirmen Six Sigma Qualität nicht erfüllen können, sollten sie von der Liste der Zulieferer gestrichen werden. Motorola's Kommunikationssektor bezog 1983 noch von 5.000 Firmen Bauteile, 1989 waren es nur noch 1.600 und eventuell wird man unter 400 Zulieferer kommen, da es wenige Firmen gibt, die in der Lage sind, den Six Sigma Qualitätsansprüchen zu genügen.

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Was haben die Mitarbeiter davon?

Wie bei allem, ist die Unterstützung durch das oberste Management entscheidend. Als zweiter Faktor gilt die Anzahl der Mitarbeiter, die von Six Sigma überzeugt sind. Als Richtwert gelten10% der Belegschaft. Der dritte Erfolgsfaktor ist der nachweisliche Erfolg. Schon die ersten Projekte müssen finanzielle Erfolge erzielen. Als vierter Erfolgsfaktor gilt die Beteiligung der Teammitglieder an dem finanziellen Erfolg.
Als Richtwert gelten 20% bis 25% von den erzielten Einsparungen, die an die Teammitglieder verteilt werden. Solche Anreize helfen gewaltig, Freiwillige für die oft schwierige Projektarbeit zu gewinnen. 

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Noch ein Wort zum Schluss!

Das Oxford Dictionary definiert das Wort Qualität als "degree of excellence". Im internationalen Wettbewerb kann heute kein Unternehmen ohne Qualitätsbewusstsein überleben. Six Sigma ist der Inbegriff von Qualität und muss von allen Unternehmen adaptiert werden, um im Markt zu bestehen. Unternehmen, die mit japanischen Konkurrenten zu tun haben, müssen sich dieser Herausforderung stellen, da die Japaner Six Sigma längst als Standard gesetzt haben. Kunden werden nicht länger Produkte "nach alter Bauart" akzeptieren, wenn es Qualitätsprodukte eines Mitbewerbers gibt. Unternehmen, die Six Sigma bereits zu ihrer Philosophie gemacht haben, werden auf Ihre Zulieferer einwirken, dies ebenfalls zu tun. Unternehmen können Six Sigma nicht komplett umsetzen, wenn sie von Teile- Zulieferern anhängig sind, die diesem Anspruch nicht genügen. Six Sigma wird in naher Zukunft der Einstiegspreis in einen globalen Wettbewerb sein. Unternehmen, die für eine neue Firmenkultur in Richtung Six Sigma Qualität inklusive aller nötigen Maßnahmen Geld investieren, werden für die kommenden Märkte im Hochtechnologiebereich gut vorbereitet sein.

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